1. Tư duy thiết kế
Tư duy thiết kế (Design Thinking) là phương pháp thiết kế cung cấp cách tiếp cận dựa trên giải pháp để giải quyết các vấn đề. Phương pháp này cực kỳ hữu ích trong xử lý các vấn đề phức tạp vốn mập mờ hoặc không xác định, bằng cách hiểu rõ các nhu cầu liên quan của con người, bằng cách điều chỉnh vấn đề theo các phương thức lấy con người làm trung tâm, bằng cách tạo ra nhiều ý tưởng trong các phiên brainstorming, và bằng cách thông qua cách tiếp cận thực tiễn bằng bản mẫu ban đầu và kiểm tra. Bất cứ người nào thấu hiểu được năm giai đoạn Tư duy thiết kế này sẽ có thể áp dụng phương pháp Tư duy thiết kế để giải quyết các vấn đề phức tạp xảy ra quanh ta – ở công ty, trong quốc gia, và thậm chí là trên hành tinh này.
Theo Tim Brown, CEO của IDEO – người khởi xướng ra thuật ngữ Design Thinking thì Design Thinking là một phương thức sử dụng sự nhạy cảm và cách tư duy thiết kế trong giải quyết các vấn đề có ý nghĩa với con người.
Quy trình Tư duy thiết kế gồm 5 giai đoạn, bao gồm: Empathize – Đồng cảm, thấu hiểu vấn đề; Define – Định nghĩa, Mô tả vấn đề; Ideate – Sáng tạo giải pháp; Prototype – Dựng mẫu; Test – Thử nghiệm.
(1)Empathize
– Đồng cảm, thấu hiểu vấn đề Giai đoạn đầu tiên trong quá trình là đạt đến sự thấu hiểu đồng cảm với vấn đề mà bạn đang tìm cách giải quyết. Điều này đòi hỏi phải tìm hiểu nhiều hơn về lĩnh vực quan tâm thông qua việc quan sát, tham dự và thấu hiểu với mọi người, để hiểu được những trải nghiệm và động lực của họ, cũng như đắm chìm bản thân vào môi trường tự nhiên để có hiểu biết cá nhân sâu sắc hơn về vấn đề liên quan. Đồng cảm là điều cốt yếu trong quá trình thiết kế lấy con người làm trung tâm cũng như trong Tư duy thiết kế, và đồng cảm cũng cho phép các nhà thiết kế đặt sang một bên những nhận định của mình về thế giới này, từ đó đạt đến sự thấu hiểu với người dùng và các nhu cầu của họ.
(2) Define – Định nghĩa, Mô tả vấn đề
Trong giai đoạn Định nghĩa, các thông tin được tạo ra và tập hợp ở giai đoạn Đồng cảm sẽ được đặt chung lại với nhau. Bạn sẽ phân tích sự quan sát và tổng hợp chúng để định nghĩa trọng tâm vấn đề, mà bạn đã xác định đến điểm này. Bạn nên tìm cách định nghĩa vấn đề như là một báo cáo với phương thức lấy con người làm trung tâm.
Giai đoạn Định nghĩa sẽ giúp bạn tập hợp các ý tưởng tốt để thiết lập các điểm đặc trưng, chức năng, và nhiều yếu tố khác, từ đó cho phép bạn giải quyết vấn đề, hoặc ít nhất, cho phép bạn tự giải quyết vấn đề với độ khó khăn thấp nhất.
(3) Ideate – Sáng tạo giải pháp
Trong giai đoạn ba của quá trình Tư duy thiết kế, bạn đã sẵn sàng bắt đầu tạo ra các ý tưởng. Bạn đã trưởng thành hơn để hiểu được người dùng và nhu cầu của họ ở giai đoạn Đồng cảm, và bạn đã phân tích, tổng hợp sự quan sát ở giai đoạn Định nghĩa, và kết thúc với một báo cáo vấn đề lấy con người làm trung tâm. Với nền tảng vững vàng như thế, bạn có thể bắt đầu “suy nghĩ bên ngoài chiếc hộp – think out of the box” để xác định các giải pháp mới cho những vấn đề mà bạn đã nhận ra. Giai đoạn này cũng là giai đoạn thú vị nhất, tự do sáng tạo ra hàng trăm ý tưởng đột phá để giải quyết vấn đề.
(4) Prototype – Dựng mẫu
Trong giai đoạn này, bạn sẽ sản xuất một loạt phiên bản mẫu của sản phẩm hoặc có các tính năng đặc trưng chỉ tìm thấy ở sản phẩm. Bản mẫu ban đầu có thể chia sẻ và thử nghiệm trong nội bộ, hoặc một nhóm nhỏ bên ngoài. Đây là giai đoạn thử nghiệm và mục tiêu là để xác định giải pháp tốt nhất có thể cho từng vấn đề đã được xác nhận qua ba giai đoạn phía trước. Các sản phẩm được tạo ra trong quá trình dựng mẫu và từng bản một sẽ được nghiên cứu, và hoặc được chấp nhận, phát triển và tái kiểm tra, hoặc bị từ chối, dựa trên các trải nghiệm cơ bản của người dùng.
Ở cuối của giai đoạn này, bạn sẽ có ý tưởng tốt hơn về các hạn chế vốn có của sản phẩm, các vấn đề hiện hữu, và có tầm nhìn tốt hơn/am hiểu hơn về cách hành xử, suy nghĩ và cảm nhận của người dùng thực thụ khi tương tác với sản phẩm cuối cùng.
(5)Test – Thử nghiệm
Trong giai đoạn này, bạn sẽ phải kiểm tra nghiêm ngặt sản phẩm hoàn thành bằng cách sử dụng các giải pháp tốt nhất được xác định qua giai đoạn bản mẫu ban đầu. Đây là giai đoạn cuối cùng của mô hình 5 giai đoạn, nhưng trong một quá trình lặp lại, kết quả tổng hợp qua giai đoạn Thử nghiệm thường được dùng để sửa đổi và cải tiến sản phẩm được tạo ra, để loại trừ các giải pháp kém hơn và rút ra hiểu biết sâu sắc nhất có thể về sản phẩm và người dùng sản phẩm. Hãy xem lại câu chuyện thành công của chiếc điện thoại thông minh iPhone và cuộc cách mạng mà Apple và Steve Jobs đã tạo ra trong ngành công nghệ thông tin để thấy rõ điều đó. iPhone rõ ràng là một cỗ máy công nghệ phức tạp, được chế tạo tinh xảo với các bộ phận tân tiến bậc nhất. Nhưng nó còn có những “vũ khí tối mật” khác mang tên Thiết kế. Thiết kế ở đây không chỉ là hình dáng chiếc điệnthoại mà còn là cách nó hoạt động và mang lại trải nghiệm ưu việt cho người dùng.
Không chỉ chạy tốt, mà còn phải đẹp, hữu dụng và thân thiết. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra iPhone không được làm ra với tư duy lắp ráp, hay tư duy chế tạo của nhà kĩ sư, mà là bằng tư duy thiết kế (Design Thinking).
Cách thức xây dựng sản phẩm theo tư duy thiết kế bắt đầu bằng sự thấu cảm với người dùng để nắm bắt những nhu cầu thầm kín không mấy khi nói thành lời, từ đó phát sinh các ý tưởng thiết kế và giải pháp để đáp ứng nhu cầu đó, rồi tạo lập các bản mẫu để hiện thực hóa ý tưởng, rồi mang ra thử nghiệm để nhận về các phản hồi thực sự từ người dùng, tối ưu nó và tiếp tục cải tiến nhiều lần trước khi thành sản phẩm cuối tới tay người dùng, và không ngừng cải tiến trong các phiên bản tiếp theo của sản phẩm. Tư duy thiết kế đã tạo ra sự ưu trội của Apple.
Tại Viện nghiên cứu về Designd.School ở Đại học Stanford, tư duy thiết kế còn được sử dụng như là một phương pháp giáo dục kiểu mới nhằm tìm kiếm giải pháp giáo dục cá nhân hóa, tự chủ, tự lập, sáng tạo và đổi mới. Những quy trình hoạt động giáo dục đặc trưng của tư duy thiết kế đang rất được các nhà trường hưởng ứng. Minh chứng tiêu biểu nhất cho sự hưởng ứng này có thể tìm kiếm sự kiện “Shadow a Student Challenge” nhằm tạo điều kiện để trên 1.430 lãnh đạo trường học trên khắp 50 tiểu bang của nước Mỹ nhập vai sinh viên để đồng cảm với họ, nhận diện các vấn đề của giáo dục, để từ đó đưa ra được những hành động tương ứng nhằm tạo lập các sự thay đổi cần thiết.
Ví dụ về tư duy thiết kế: Bàn chải BRAUN ORAL-B, nâng cao tính năng hay giải quyết nhu cầu Bạn có bao giờ sử dụng bàn chải BRAUN ORAL-B, bàn chải sạc điện của ORAL-B. Khi sử dụng lần đầu tiên, bàn chải rất tốt và khi đánh răng thì mức độ sạch mà theo khách hàng thừa nhận là rất khác biệt so với bàn chải thông thường hay thậm chí bàn chải điện của các hãng khác. Tuy nhiên khi mua bàn chải này phải mua luôn đầu bàn chải thay thế và việc thay pin cũng rất khó khăn. Điều này khiến cho khách hàng hơi ngần ngại để bỏ tiền ra mua cả bộ bàn chải điện này và họ cho rằng mua bàn chải thông thường rất rẻ và tiết kiệm hơn. Biết được điều này, ORAL-B đã tìm hiểu thêm nhu cầu của khách hàng để cải tiến ra sản phẩm.
Câu chuyện xảy ra ở Industry Facility Agency, khi Kim Colin và Sam Hecht trong lúc này đang được giao nhiệm vụ tạo ra một bàn chải điện thông minh ORAL-B này. Khi trình bày với khách hàng về ý tưởng của mình Colin đã nói rằng “Bàn chải này có vài tính năng chưa phù hợp và chưa đầy đủ. Các công ty không nghĩ đến những trải nghiệm sử dụng của khách hàng. Họ nghĩ quá nhiều đến một sản phẩm bàn chải như là một máy đo hoạt độngc ủa một vận động viên, nghĩ đến cách thu thập và xử lý thông tin mà thôi”.
Thay vì nghĩ đến việc cải tiến những tính năng để làm cho bàn chải chạy tốt hơn, Colin và Hecht lại tập trung vào những vấn đề do khách hàng chia sẻ và đã tạo ra những tính năng bổ sung cho sản phẩm. Thay vì thay thế bàn chải mới như trước đây thì họ lại cải tiến sản phẩm thông qua việc cải tiến cách sạch pin của bàn chải.
Dự án này được Colin và Hecht triển khai theo cách khai thác triệt để nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm cuối cùng. Nếu như nhóm này chỉ tập trung vào việc nâng cao tính năng mà không đi tìm hiểu nhu cầu thì chắc chắn rằng sẽ không giải quyết được vấn đề. Điểm mấu chốt là họ tập trung vào những thất vọng của khách hàng và sử dụng công nghệ sẵn có để giải quyết các vấn đề một cách liền mạch và được khách hàng công nhận.
Câu chuyện này bắt nguồn tư một phương pháp hay quy trình lấy người dùng làm trung tâm để có thể đổi mới sáng tạo sản phẩm như của Braun – Oral B. Dự án đã áp dụng triệt để quy trình design thinking để thay đổi sản phẩm của họ nhằm đem lại trải nghiệm người dùng dễ dàng hơn.
2. Khởi nghiệp tinh gọn
Năm 1996, James P. Womack và Daniel T. Jones trong cuốn sách nổi tiếng mang tên “Lean Thinking” (tạm dịch: Tư duy tinh gọn) đã lần đầu tiên đưa ra khái niệm “tinh gọn”. Đó là một nguyên tắc tổ chức và thực hành nhằm khích lệ tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau tham gia sáng tạo ra và cung cấp những giá trị tốt nhất đến khách hàng thông qua đổi mới không ngừng. Trong hoạt động của mình, các doanh nghiệp trong quá trình khởi nghiệp dựa vào quy trình được thực hiện có hệ thống và các vấn đề trong hoạt động ban đầu của doanh nghiệp được giải quyết với mục tiêu tạo ra các lợi ích cho khách hàng dựa trên một quy trình tối ưu nhất có thể.
The Lean Startup, dựa trên các nguyên tắc “tinh gọn”, cung cấp một phương pháp tiếp cận khoa học để tạo ra doanh nghiệp và quản lý thành công trong giai đoạn khởi nghiệp, từ việc phát triển một sản phẩm mới đến việc phân phối sản phẩm đó đến tay khách hàng nhanh hơn, thúc đẩy tăng trưởng với tốc độ tối đa. Lean Startup bắt nguồn từ Lean Manufacturing của Toyota nhằm giảm thiểu các hao phí sản xuất xe.Nói theo một cách đơn giản thì Lean Startup chính làm Startup theo một hướng ĐƠN GIẢN và HIỆU QUẢ.
Với các mô hình khởi nghiệp thông thường, khi có một ý tưởng mới và muốn thực hiện nó, bạn kêu gọi một số người giỏi ra làm cùng mình, cả nhóm tập trung nhiều tháng ngồi lập kế hoạch kinh doanh, ngồi trong phòng phân tích và tìm hiểu thị trường để tạo ra 1 bản kế hoạch tuyệt vời có một không hai, rồi mất 6 tháng để phát triển sản phẩm sau đó cho ra mắt sản phẩm. Dù đã đầu tư nhiều thời gian nhưng có 10 người thì 7 người thất bại, 2 người ngoi ngóp và 1 người có thể cho là tạm thành công (theo một số liệu được thống kê tại Mỹ).
Vậy sai lầm là ở đâu? Bản thân mọi sự đầu tư cả tiền bạc và thời gian mà không đem lại GIÁ TRỊ cho khách hàng đều được xem là lãng phí. Vậy nếu tốn cả năm trời để lên kế hoạch và cho ra đời 1 sản phẩm và cho ra đời một sản phẩm tưởng như hoàn hảo thì nó lại không được khách hàng hưởng ứng do chưa đáp ứng được các giá trị mà họ mong muốn thì đó có phải là quá lãng phí? Về căn bản khởi nghiệp là chất xúc tác để chuyển ý tưởng thành sản phẩm. Mỗi khi khách hàng tương tác với sản phẩm họ sẽ tạo ra vòng phản hồi Xây dựng – Đo lường – Học hỏi.
Vòng phản hồi này là cốt lõi của mô hình khởi nghiệp tinh gọn. Nó quan trọng hơn tiền bạc hay các phần thưởng bởi nó sẽ ảnh hưởng và định hình cho hàng loạt các sản phẩm sau này. Bởi vậy với mô hình khởi nghiệp tinh gọn thay vì cố gắng xây dựng một sản phẩm với đầy đủ cá tính năng trong một giai đoạn thai nghén kéo dài, nhiều cân nhắc và bước tiến thì bạn nên chọn lọc ra 1 hoặc vài tính năng cơ bản nhất rồi hoàn thiện nó. Sản phẩm được tạo ra ở giai đoạn này được gọi là MVP ( Minumum Viable Product – một sản phẩm khá dụng tối thiểu) bởi mục đích của MVP là bắt đầu quá trình học hỏi và mục tiêu của nó là để kiểm tra các giả thiết trong kinh doanh. Nếu thành công bạn có thể bắt đầu các bước tiếp theo của dự án bao gồm việc thử nghiệm các nhóm khách hàng mới, bổ sung nhân lực cho các thử nghiệm tiên tiến hơn, cao cấp hơn. Cứ như vậy sản phẩm của bạn sẽ liên tục được nâng cấp, cải tiến và có thêm tập khách hàng mới.
Trong cuốn sách nổi tiếng nhất về Khởi nghiệp tinh gọn có tựa đề The Lean Startup của Eric Ries, Eric Ries đã đưa ra phương pháp để có thể khởi nghiệp một cách tinh gọn nhất có thể bao gồm: Nắm bắt quy trình – Thử nghiệm – Lựa chọn giải pháp tối ưu – Kiểm chứng và hoàn thiện.
* Quy trình sơ lược của Lean Startup:
– Xây dựng: Hoàn thiện 1 vài tính năng quan trọng và phát hành bản đầu tiên.
– Đo lường: Đưa sản phẩm đến với các đối tượng khách hàng tiềm năng để đánh giá tính hiệu quả
– Học hỏi: Tiếp nhận các phản hồi từ khách hàng để thêm bớt, cải thiện, bổ sung các yếu tố cần thiết.
Với Lean Startup, chia nhỏ và làm từng cái nhỏ để đỡ tốn thời gian rồi đem ra kiểm chứng trên thị trường để rút ra các bài học là một trong những điểm mấu chốt ở để tạo ra vòng phản hồi NHANH HƠN – ÍT RỦI RO HƠN – ĐỠ TỐN KÉM HƠN.
3. Mô hình Canvas
Business model canvas (BMC) là một cách thể hiện thông tin về các nhân tố đầu vào tạo nên chuỗi giá trị của một doanh nghiệp dưới dạng hình ảnh, được sử dụng rộng rộng rãi trong quá trình xây dựng, hoạch định một doanh nghiệp mới. Ngoài ra, thì nó cũng được sử dụng để phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của công ty. Mô hình Canvas được phát triển bởi chuyên gia quản trị người Thuỵ Điển Alexander Osterwalder. Ông đã sử dụng 9 nhóm nhân tố chính cấu thành nên BMC mà ông hàm ý chúng chính là 9 trụ cột tạo nên tổ chức của một doanh nghiệp, gồm có:
(1) Customer Segment (CS) – Phân khúc khách hàng:
Xác định các phân khúc khách hàng nhau mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Nhóm khách hàng này có thể là thị trường đại chúng (mass market), thị trường ngách (niche market), thị trường hỗn hợp (multi-sided market).
(2) Value Propositions (VP) – Giải pháp giá trị:
Mô tả lại những mục tiêu giá trị mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đã và đang tạo cho nhóm khách hàng mục tiêu. Nói cách khác, đây là lý do mà khách hàng chọn sản phẩm của công ty bạn thay vì công ty của đối thủ.
(3) Channels (CH) – Các kênh truyền thông:
Mô tả các kênh truyền thông và phân phối mà doanh nghiệp sử dụng để tiếp xúc với phân khúc khách hàng. Qua đó mang đến cho khách hàng các giá trị mục tiêu mà khách hàng mong muốn. Có rất nhiều kênh phân phối khác nhau: kênh phân phối trực tiếp (đội bán hàng trực tiếp, điểm bán hàng trực tiếp, gian hàng trên mạng…) và kênh phân phối gián tiếp (đại lý bán hàng, cửa hàng của đối tác…).
(4) Customer Relationships (CR) – Quan hệ khách hàng:
Mô tả các loại quan hệ mà doanh nghiệp muốn thiết lập với các phân khúc khách hàng của mình. Làm thế nào doanh nghiệp giữ chân khách hàng cũ hoặc thu hút khách hàng mới ?
(5) Revenue Streams (RS) – Dòng doanh thu:
Thể hiện luồng lợi nhuận doanh nghiệp thu được từ các phân khúc khách hàng của mình. Nếu khách hàng được coi là trái tim của mô hình kinh doanh thì luồng lợi nhuận được coi là các động mạch của nó. Dòng danh thu chính là ô mà các nhà đầu tư quan tâm nhất.
(6) Key Resources (KR) – Nguồn lực chính:
Mô tả các nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp để hoạt động kinh doanh có thể tồn tại. Để tạo ra được hàng hóa, thiết lập kênh truyền thông và phân phối, duy trì quan hệ khách hàng … bạn cần phải có những nguồn lực nhất định mà nếu không có nguồn lực này thì bạn không thể kinh doanh được. Đây có thể là các nguồn lực vật lý ( tài nguyên môi trường,…), nguồn lực tri thức (bằng sáng chế), nhân lực và tài chính.
(7) Key Activities (KA) – Hoạt động chính:
Mô tả các hành động quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần duy trì để giữ được công việc kinh doanh của mình. Một cách trừu tượng, là các hành động sử dụng nguồn lực (KR) để có thể tạo ra các giá trị mục tiêu khác biệt (VP) và qua đó thu được lợi nhuận (RS). Ví dụ đối với công ty như Facebook, hoạt động chính sẽ là phát triển nền tảng và xây dựng trung tâm dữ liệu. Đối với công ty tư vấn luật, key activities là việc nghiên cứu văn bản luật và tư vấn pháp luật.
(8) Key Partnerships (KP) – Đối tác chính:
Mô tả các nhà cung cấp nguồn lực và các đối tác giúp cho công việc kinh doanh được thực hiện tốt và có thể phát triển. Đó là một trong bốn loại sau: đối tác chiến lược giữa các công ty không phải là đối thủ của nhau, đối tác giữa các công ty là đối thủ của nhau để cùng nâng thị trường lên, cùng đầu tư (joint ventures) để tạo ra công việc kinh doanh mới, quan hệ mua bán để đảm bảo đầu vào cho công ty.
(9) Cost Structure (CS) – Cơ cấu chi phí:
Mô tả tất cả các chi phí cần thiết để duy trì và điều hành một công việc kinh doanh. Một số mô hình kinh doanh chú trọng rất nhiều vào giá cả như mô hình kinh doanh vé máy bay giá rẻ của Jetstar, một số khác lại chú trọng tạo dựng giá trị cho người mua (ví dụ như các khách sạn 4-5 sao)… Đây cũng là nơi nhà đầu tư bỏ tiền vào.
Bằng việc đơn giản hóa các bản kế hoạch kinh doanh dày cộp theo một cách trực quan và dễ nắm bắt, mô hình trên đã được hưởng ứng rộng rãi trong giới kinh doanh vì lợi ích và hiệu quả mà nó đem lại. Những công ty lớn hàng đầu thế giới như Google, Facebook, GE, P&G và Neslé đều sử dụng Canvas để quản lý chiến lược và tạo ra những động lực tăng trưởng mới.
Đỗ Thủy – P.QLCN&TTCN